La gestión hospitalaria en el foro de debate sanitario que se celebra en el RIDEA

«El futuro HUCA necesita líderes y requiere una vinculación y un proceso de selección específicos»

«Hay que dotar a los hospitales de personalidad jurídica y capacidad de obrar»

 

ENRIQUE GONZÁLEZ FERNÁNDEZ.  Ex viceconsejero de Salud de Andalucía. Médico del Hospital San Agustín de Avilés

Oviedo, Pablo ÁLVAREZ, para La Nueva España.

 

Hace unos meses, Enrique González Fernández se incorporó al servicio de Admisión del Hospital San Agustín de Avilés. Con este retorno a su tierra natal (creció en Llaranes), dejaba atrás una larga experiencia de gestión que ha incluido las gerencias de los hospitales de Cangas del Narcea y Valle del Nalón, en Asturias, y en los hospitales Clínico y Virgen de las Nieves, en Granada; y que culminó con el desempeño del cargo de viceconsejero de Salud de la Junta de Andalucía durante la anterior legislatura.

 

Ayer, el doctor González rompió el silencio que mantenía desde su regreso a Asturias dictando una conferencia sobre gestión hospitalaria en el foro de debate sanitario que se celebra en el RIDEA.

 

La gestión sanitaria está complicándose.

 

Hace varios años, la UE y numerosos expertos advirtieron de la tendencia creciente del gasto sanitario debido a una serie de factores: la población vive más años; aparecen nuevos medicamentos y nuevas tecnologías diagnósticas; viene la genética, que va a propiciar la medicina predictiva; surge la medicina regenerativa; aparece la nanotecnología aplicada a la medicina...

 

Todo esto encarece el gasto.

 

Sin duda. Pero, además, genera una tensión cada vez mayor para buscar soluciones que impidan que el gasto sanitario no colapse las economías de los países. Y ahora se suma la crisis financiera mundial, que limita la capacidad de recaudar de los Estados.

 

-¿Claves?

 

Pasan por la reingeniería de procesos y la reorganización profunda de los centros sanitarios. Pasan por buscar fórmulas de organización muy flexibles, por trasladar riesgo a los directivos, por buscar que la atención sanitaria se produzca en unas condiciones de efectividad, pero también de uso racional de los recursos. A eso se le llama gestión clínica. -¿Hay que cambiar de esquemas? -En un momento determinado habrá que plantearse si la sanidad pública debe ser sólo cosa del Estado o tiene que haber una entrada de capital privado o una transferencia de riesgo al sector privado. Ésos son los escenarios en los que tenemos que movernos. Y, además, sin ningún tipo de duda conceptual.

 

-Pueden echarse las manos a la cabeza los defensores a ultranza del modelo publico.

 

No tienen por qué. Preservar la esencia del sistema significa preservar la universalidad, la equidad, la accesibilidad, la financiación pública y los derechos de los ciudadanos. Y cómo se preste es el servicio es un tema que a los ciudadanos no les importa. Aquí podemos estar en debates muy interesantes sobre quién hace cada cosa, pero la experiencia demuestra que cuando un ciudadano va a un hospital pide que le atiendan bien. No le importa el anagrama de la bata del médico o del enfermero.

 

-¿Qué indican las experiencias de otras comunidades relativas a la gestión clínica?

 

Hace años se implantó en el País Vasco, con buen resultado. Y luego en Cataluña. En Andalucía comenzó en torno al año 2000, pero dentro de un marco estratégico de modernización del sistema sanitario en el que se da paso a la agrupación de profesionales en equipos multidisciplinares, tanto en primaria como en especializada.

 

 -Tomando como base esta experiencia, ¿qué errores no han de repetirse?

 

Que la gestión clínica funcione requiere que forme parte de un proyecto más amplio. Otros requisitos fundamentales son la aplicación de guías de práctica clínica y trabajar sobre la medicina basada en la evidencia. Si no se hace esto, no hablamos de gestión clínica. Se trata de crear equipos multidisciplinares a los que se debe trasladar autonomía para que vayan tomando decisiones organizativas.

 

-¿Es adecuado el orden que está siguiendo la Consejería de Salud del Principado?

 

No tengo toda la información y sería atrevido dar una opinión. Lo que sí puedo decir es que la gestión clínica y la estrategia de calidad son vías de trabajo que los profesionales aceptan porque se relacionan directamente con su trabajo y están al margen de otras cosas. Es una realidad que los profesionales siempre han demandado un mayor poder de decisión o de influencia, y a través de la gestión clínica eso puede facilitarse. Y luego hay un elemento determinante en la gestión clínica: la presencia de liderazgos profesionales. Si no hay liderazgos profesionales fuertes, comprometidos y que crean en el proyecto y estén alineado con la estrategia general, es muy complicado llevar adelante la gestión clínica.

 

-¿Ve conveniente que los coordinadores sean seleccionados por libre designación, como establece la normativa del Principado?

 

En Andalucía lo son. Parece razonable que los líderes de unidades dotadas de una mayor autonomía y capacidad de decisión sean personas que no sólo tengan experiencia y méritos, sino también otra serie de características, como capacidad de generar consensos.

 

-Hay quien interpreta que lo que se pide es que venga con el carnet del partido en la boca.

 

Eso no es así, porque, entre otras cosas, en Andalucía no habría carnés suficientes como para cubrir todo el espectro de unidades clínicas. Hay que pasar un proceso de selección. Además, los liderazgos surgen espontáneamente y se desarrollan sin intervención de la Administración. Los profesionales reconocen a un líder porque trabaja de manera diferente, obtiene buenos resultados, mantiene una actitud de colaboración con el resto de la gente y es capaz de enseñar.

 

 -¿Cada cuanto se les evalúa?

 

En Andalucía, cada cuatro años.

 

-¿Y se remueve a quien no cumpla objetivos?

 

Sí. De hecho, en el último año y medio han sido removidos varios jefes de servicio y varios directores de unidad.

 

-¿Es traumática la remoción de un coordinador?

 

En general, no. En estas organizaciones hay mucha gente que dejamos de estar en cargos de responsabilidad y, sin embargo. la organización no se para.

 

-¿Qué prioridades se plantearía si tuviera que poner en marcha el futuro Hospital Universitario Central de Asturias (HUCA)?

 

Primero: tiene que ser un hospital abierto, que trabaje en red con el resto de los hospitales de la región.

Segundo: tiene que concentrar los servicios de máxima cualificación y tecnología.

Tercero: tiene que ser referencia clínica, en investigación y en formación.

Tiene que tener un liderazgo claro, y eso exige que cuente con los mejores recursos tecnológicos y humanos. Y a partir de ahí puedes empezar a construir. Es indiscutible que debería nacer con una configuración en torno a unidades clínicas que tuviesen una coordinación directa con unidades similares del resto de hospitales de la red.

 

 -¿Cómo ha de llevarse a cabo la selección de personal del futuro HUCA?

 

Si se quiere que sea un hospital de vanguardia en el ámbito nacional e internacional tiene que contar con líderes profesionales, y si no los hay en Asturias hay que buscarlos. Otra cosa es que haya aspectos de la política de personal que tiene que ver con la movilidad y que son inevitables. Pero los liderazgos profesionales, si no los hay, hay que importarlos, porque si no la inversión no va a dar el resultado que se espera.

 

-¿Y cómo se consiguen esos líderes?

 

Seguramente requerirán una vinculación específica y un proceso de selección específico. Los referentes tienen que ser los mejores. Si los hay, fantástico. Y, si no, hay que ir a buscarlos. Hay que mantener un doble sistema de acceso. En las experiencias que conozco, lo más importante del modelo de empresa pública es la autonomía: las empresas públicas tienen personalidad jurídica propia y capacidad de obrar. Y eso hace que no sea lo mismo seleccionar un ginecólogo para un hospital donde se hacen muchos partos que en otro donde se hace mucha cirugía oncológica. Y eso alguien tendrá que resolverlo.

 

-¿Está apostando por convertir al futuro HUCA en una empresa pública?

 

No. Estoy apostando por dotar a los hospitales de personalidad jurídica y capacidad de obrar, manteniendo su carácter de organismo autónomo. De este modo, todo el mundo sabría dónde va a trabajar, quién es su jefe, cuál es la cultura... En realidad, se pongan como se pongan las administraciones, la cultura de un hospital y la de otro son diferentes. La autonomía de los centros permite sacar el máximo rendimiento de esa cultura, de esos valores con los que se identifican las personas que trabaja en ese hospital. La única manera de explotar los beneficios es que tengan autonomía, que tengan su propia estrategia. Y eso no impide que si se convoca una plaza en el hospital de Cabueñes haya una parte del baremo que tenga que ver con su trayectoria profesional. Pero no sólo el tiempo que lleve trabajando, sino lo que ha hecho en ese tiempo.

 

-¿Los hospitales de Jarrio y Cangas del Narcea podrían sumarse a esta estrategia?

 

Los hospitales de Jarrio y Cangas deben tener un proceso de coordinación, hasta donde la voluntad política quiera llegar, con hospitales más cercanos. Por ejemplo, el Hospital San Agustín podría dar una cobertura y un apoyo a esos dos hospitales a través de una alianza estratégica. Es una alternativa válida para la población y los profesionales. Eso sólo necesita voluntad política y un trabajo técnico. Permitiría, por ejemplo, que si necesitas un cardiólogo para dos días a la semana no tienes que afrontar una contratación a tiempo completo. En Andalucía hay empresas públicas que gestionan varios hospitales.

 

-Desde determinados foros socialistas se critica la gestión sanitaria de la Comunidad de Madrid.

 

La gente no entiende de historias de gestión. Los usuarios van a ver a un médico o un enfermero a que les operen o les hagan una radiografía. Lo que queremos es que las cosas funcionen. Criticar un modelo de gestión simplemente porque lo haya impulsado un gobierno de otro signo político evidencia cortedad de miras. Además, todos hemos gestionado y todos los gobiernos de todos los colores han creado empresas públicas, empresas mixtas, consorcios, fundaciones para la prestación de determinados servicios público, servicios sanitarios, servicios de atención social... Y no pasa nada.

 

-Van a acusarle de neoliberal.

 

Qué le voy a hacer. La cuestión seria es que alguien explique por qué no pueden explorarse alternativas organizativas y de gestión que permitan garantizar las esencias del sistema, dar un servicio de calidad y ahorrar recursos para seguir haciendo cosas.

 

-Sin embargo, usted no es partidario del copago de los servicios sanitarios.

 

No lo veo. Va contra la accesibilidad. No vivimos en un país de la opulencia, vivimos en un país donde hay bolsas de marginación. Si encima ponemos límites al acceso al sistema hay un grupo de población al que no vamos a llegar. Eso va a ocurrir necesariamente con el copago.

Segundo: el copago disuasorio requiere una estructura de gestión, y por tanto hay una parte de ineficiencia.

Tercero: en el actual escenario de crisis, en el que habrá que intentar proteger a los que están quedándose sin empleo, es una cuestión que no puede ni plantearse.