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Hospitales que se adaptan a la nueva realidad

Dos de los mayores hospitales de España, el Clínico San Carlos, de Madrid, y el Clínico de Barcelona, han acometido durante los últimos años una reorganización profunda de su estructura asistencial para introducir la gestión clínica, dar más protagonismo a los profesionales y centrarse en el paciente. Tras un proceso largo y difícil en el que ha habido luces y sombras, fracasos y éxitos, los responsables de ambos hospitales están orgullosos de un trabajo que puede servir de ejemplo a otros centros sin importar su tamaño.

Rosalía Sierra - Lunes, 18 de Mayo de 2009, para Diario Medico.

El Diccionario de la Real Academia Española define Medicina como "ciencia y arte de precaver y curar las enfermedades del cuerpo humano". Ese concepto ha permanecido inmutable durante siglos, pero no así la forma en que esa ciencia -y arte- se lleva a cabo.

La organización asistencial de los hospitales ha visto durante los últimos años cómo debía adaptarse a los nuevos tiempos, en los que los grandes servicios se han convertido en unidades multidisciplinares muy especializadas que es necesario ordenar y dotar de autonomía.

Para ello, la mejor herramienta encontrada hasta ahora es la gestión clínica, donde el poder se descentraliza y llega a los médicos.

Los dos hospitales clínicos más grandes de España, el de Madrid y el de Barcelona, han pasado por este proceso. En el primer caso, para buscar la excelencia asistencial tras dos siglos de historia dando prioridad a la docencia, y en el segundo, para hacer frente a una crisis económica no estructural que afecta a la sanidad desde hace años. Dos de los protagonistas de este cambio han relatado su aventura en el marco de un taller organizado por el Observatorio de la Innovación en Gestión Sanitaria Periscopihos, junto con Amgen y Antares Consulting.

Soto:"El objetivo era que todo pivotara sobre el eje del trabajo bien hecho, de la calidad"

"No hay milagros, sólo trabajo". La frase de José Soto, gerente del Clínico San Carlos, de Madrid, resume bastante bien cómo su centro ha pasado en una década "de ser un hospital convencional" a "poder decir que hemos avanzado hacia la excelencia".

El proyecto de cambio empezó logrando un acuerdo en cuestiones básicas: debía centrarse en el paciente, "que se dice fácil pero no lo es tanto", apunta Soto; dar protagonismo a los profesionales; situar a los directivos "al servicio de los servicios", huyendo de la figura del gerente-emperador; adquirir un compromiso con el valor y la sostenibilidad del hospital-empresa, y, sobre todo, "pivotar sobre el pilar del trabajo bien hecho, de la calidad".

Sentadas estas bases, se estableció una metodología estandarizada y se promovió la participación voluntaria para facilitar la gestión del cambio. Hecho esto, se estructuró el proyecto en tres fases: análisis de factibilidad, constitución de una organización basada en la gestión clínica y puesta en marcha.

Han pasado diez años desde ese momento y los resultados son notables: 35 de los 52 servicios del hospital han cambiado o están cambiando su modelo organizativo, implicando en ello a más de 1.700 personas.

Se han producido 24 "innovaciones en la organización, diferentes formas de desarrollar la asistencia, la docencia y la investigación", de las que 15 están consolidadas, tres en desarrollo y seis en revisión. Estas innovaciones se concretan en 16 unidades de gestión clínica y "ocho institutos que integran servicios preexistentes".

Durante estos años se han encontrado con algunas dificultades. Las más destacables giran en torno a "la rigidez administrativa que caracteriza a los hospitales tradicionales y la integración de nuevos modelos en un sistema de recursos humanos y carrera profesional que no está preparado para esto".

No obstante, para Soto el balance es positivo: "Hemos mejorado la calidad, la satisfacción de los pacientes, la implicación de los profesionales y la integración con una metodología consolidada", aunque reconoce algunos errores, como "un enfoque demasiado centrado en el paciente: deberíamos haber situado en el centro también a los profesionales y a la sostenibilidad del hospital".

Sanz: "Hay resultados intangibles que derivan de un proyecto que fue capaz de ilusionar"

El cambio en el Hospital Clínico de Barcelona vino marcado por dos convencimientos: "El modelo gerencial tradicional estaba obsoleto" y "la gestión clínica no es una opción, sino un deber moral que tenemos con los pacientes", según explica Ginés Sanz, director del Departamento de Investigación Traslacional del Centro Nacional de Investigaciones Cardiovasculares y ex director médico del hospital barcelonés.

A su juicio, el cambio se inició en un momento en el que "el hospital estaba preparado porque éramos una institución, algo más que una empresa, con todos remando en la misma dirección. Además, contábamos con una gerencia con liderazgo y fuimos capaces de desarrollar un proyecto ilusionante".

La reorganización del Clínico partió de la descentralización de la gestión y de la orientación al paciente, "no al enfermo, lo que implica gestión por procesos". Ese fue el origen de los actuales institutos que forman el centro.

El proyecto, denominado Prisma, contenía sin embargo algunos fallos: "Fue demasiado rápido y todos los servicios querían convertirse en instituto para no quedarse atrás, lo que provocó que surgieran demasiados sin la infraestructura y liderazgo necesarios". Por ello, en 2004 se realizó una evaluación del cambio que llevó a "un rediseño del rediseño" que tenía un objetivo primordial: menos institutos y más grandes.

Hoy, Sanz considera que se han mejorado sustancialmente los resultados cuantitativos del hospital gracias al cambio, pero da aún más importancia a los cualitativos: "Tenemos resultados intangibles que derivan de un proyecto capaz de devolver la ilusión y la motivación a profesionales y directivos que no estaban pasando por su mejor momento laboral. Dimos además un paso adelante con respecto a nuestros competidores no sólo en materia de investigación, que siempre fue nuestra principal baza, sino en organización, logrando romper el aislamiento de algunos servicios que eran como reinos de Taifas y descubriendo a bastantes profesionales dotados para la gestión".

A modo de consejo basado en su experiencia, Sanz sostiene que "no basta con copiar lo que se hace en otros hospitales; hay que construir los cambios necesarios en cada centro de forma lenta y meditada".