A pocos días de que se presente por parte del SESPA EL BORRADOR DEL Plan de Ordenación de Recursos Humanos

“Nuevo HUCA: exigencias a un líder” … opinión de tres antiguos gestores

Antiguos gestores sanitarios proponen para el Hospital Central cambios organizativos, gestión clínica y vías de contratación para incorporar profesionales contrastados

Oviedo, Pablo ÁLVAREZ, para La Nueva España

Que el futuro Hospital Universitario Central de Asturias (HUCA) debe ejercer un liderazgo indiscutible en el sistema sanitario regional nadie lo cuestiona. Otra cosa es determinar los requisitos necesarios para que esa condición se cumpla. LA NUEVA ESPAÑA ha pulsado la opinión al respecto de tres ex gestores de la sanidad regional. Dos de ellos, Manuel Matallanas y Sergio Gallego, han sido directores territoriales del Insalud, el primero con el PSOE, y el segundo, con el PP. Entre tanto, Faustino Blanco fue el primer gerente del Servicio de Salud del Principado (Sespa) con un Gobierno regional socialista.

Un cambio organizativo profundo, la creación de unidades de gestión clínica y el recurso a vías alternativas de contratación son algunas de las recetas que estos expertos consideran ineludibles.

Sobre la estructura del futuro HUCA.

Manuel MATALLANAS (M. M.): «La estructura que definió el plan funcional hace cinco años parecía adecuada para afrontar el siglo XXI. Si persiste la distribución en áreas que integren procesos clínicos por encima de las clásicas estructuras de servicios, puede ser bastante adecuada».

Faustino BLANCO (F. B.): «Debemos confiar en que pueda tener el mejor diseño, pues en ello nos va que el modelo sea referencia en Asturias. Debería ser integrado y basado en el principio de recursos compartidos, con espacios flexibles, polivalentes y con capacidad de adaptación a nuevos requerimientos del futuro».

Sergio GALLEGO (S. G.): «El HUCA no es más que la punta del iceberg de los problemas de la sanidad pública asturiana. Han pasado siete años desde que se transfirieron las competencias y no se ha hecho otra cosa que continuar con las mismas herramientas y modelo que tenía el Insalud. Se ha aprovechado un impulso previo que ahora pierde su inercia y se para».

 

Número de camas.

M. M.: «Es un criterio que hace ya mucho tiempo que dejó de ser un instrumento de planificación. Ahora prima la actividad ambulatoria. No obstante, la reducción de camas que conlleva el nuevo HUCA debe acompañarse de un cambio organizativo y de una estrategia de cooperación con otros hospitales».

F. B.: «Hace tiempo que los hospitales dejaron de ser centros de internamiento, para convertirse en centros de alta tecnología, donde el proceso asistencial supera claramente la cama. Necesitamos hospitales muy resolutivos y eficientes».

Organización interna.

M. M.: «Los hospitales actuales son herederos de los viejos hospitales de los años 60, con una organización absolutamente finiquitada. Propongo los siguientes criterios: a) Descentralizar la organización hasta el nivel asistencial. b) Horizontalidad organizativa en contraposición con la verticalidad actual. c) Acondicionar esta organización a los procesos asistenciales, utilizando diferentes especialidades y/o servicios. d) Rearme de la participación profesional, reinventando órganos de participación donde los criterios profesionales se distingan de la actividad sindical. e) Establecimiento de vías y guías clínicas que integren la actividad de las diferentes áreas asistenciales. Y f) Todas aquellas medidas que condicionen el desarrollo de unidades y áreas de gestión clínica como núcleo de la organización».

F. B.: «El hospital deberá superar la clásica agrupación basada en los servicios, para evolucionar hacia una organización estructurada en áreas multidisciplinares, y unidades clínicas definidas en relación con los procesos y los pacientes».

¿Cómo implantar esas nuevas pautas organizativas?

M. M.: «Se han perdido cinco años. Se me escapa racionalmente el motivo, y por eso es ineludible hacerlo ya, sin pérdida de tiempo. Para ello: a) Deben definirse las líneas estratégicas para los próximos 10-15 años. b) Debe abrirse un debate dentro del hospital sobre qué debemos hacer, cómo y con qué medios, y hasta cuándo. c) Hay que elegir a aquellos profesionales dispuestos a formarse fuera en las técnicas y procedimientos necesarios para desarrollar lo anterior».

F. B.: «El nuevo hospital tiene que desplegarse con una estructura testada, al menos, en sus elementos esenciales, pues la nueva cultura organizativa no se improvisa y los profesionales tienen que sentirse comprometidos desde el inicio con lo que se puede denominar misión de la organización y sus valores».

Diseño de la plantilla.

M. M.: «La plantilla no puede diseñarse ex novo, porque los profesionales existen y tienen plaza en propiedad. Pero el estatuto prevé algunas singularidades en la cobertura de plazas, siempre que se establezca claramente su perfil. Esta vía podría facilitar que, de manera excepcional, se utilizara algún método de selección especial».

F. B.: «Tendrá que hacerse un enorme esfuerzo en reestructurar lo existente, pues no es un problema de más efectivos, sino de cómo enfrentarse a nuevas necesidades. Sólo con la ordenación de recursos y el movimiento vegetativo del personal se tendrá que resolver el reto de esa nueva organización».

S. G.: «No se han regulado cuestiones importantísimas en materia de personal. No se han elaborado, por ejemplo, los planes de ordenación de recursos humanos que la propia ley exige».

¿Un proceso de renovación de plantilla acelerado?

M. M.: «Un posible proceso de jubilaciones anticipadas o incentivadas, aunque deseable, no parece ahora económicamente viable».

F. B.: «No es lo aconsejable, pero no resta mucho tiempo para tomar decisiones críticas».

¿Cauces de selección de personal alternativos?

M. M.: «Se han expresado demandas basadas en el establecimiento de similitudes entre la situación actual y la que se vivió en el Hospital General. Pero nuestro sistema sanitario no tiene nada que ver con el de hace medio siglo. En este hospital existen profesionales magníficos. Hay un gran número de profesionales cercanos a la jubilación, otros no suficientemente motivados y un grupo con poco interés en el sector público. Pero también un gran número de jóvenes que están siendo utilizados en funciones secundarias o sustitutorias (guardias) y que podrían ser reconducidos».

F. B.: «El nuevo HUCA debería tener una singular relevancia en todo lo referido al conocimiento: educación, docencia, formación, investigación. Habría que superar aquello que se ha demostrado como un modelo rígido de selección de personal. Los retos en materia de personal no se resuelven con un estándar de profesional y sí con nuevos perfiles, más flexibles y adaptables a cada necesidad y momento».

S. G.: «El estatuto marco de personal estatutario de 2003 admite el uso de un procedimiento especial que permite singularizar plazas. Establece que los Servicios de Salud, con carácter extraordinario y excepcional, puedan determinar procesos selectivos de personal fijo mediante concurso para la evaluación no baremada. Pero, claro, para eso es preciso hacer la norma, que desarrollando la norma estatal básica, ampare estos sistemas de provisión. Sin embargo, pese a que se tienen las competencias, no se han ejercido».

Liderazgos.

M. M.: «En la complejidad científica actual, es imposible que existan los liderazgos absolutos como se entendían hace 40 años las jefaturas de servicio. Un liderazgo exige habilidades muy diferentes. No debe ser el más sabio en los conceptos científicos tanto como el mejor impulsor de las iniciativas de los demás. Un liderazgo así no es sencillo de encontrar. Entiendo que su selección se haga como parece proponer el borrador de decreto de unidades de gestión clínica que está en información pública. Lo que se denomina «libre designación» en la Administración Pública es un «concurso de méritos», no una simple designación a dedo. Es difícil que un responsable se consolide si no tiene un cierto nivel de consenso entre el grupo al que debe dirigir».

F. B.: «Se lograrán oxigenando la organización con savia nueva, de modo que nuestros profesionales de mayor proyección conozcan otras organizaciones y se comprometa a los profesionales en los valores de la organización. También son necesarias la lealtad y la fidelización».

El HUCA en el entramado hospitalario del centro de Asturias.

M. M.: «Si el objetivo es cambiar la organización de los hospitales y centros de salud, el HUCA debe constituir la avanzadilla en las nuevas formas de organización y definir su liderazgo o fórmulas de cooperación con el resto de hospitales, especialmente los del área central».

F. B.: «El HUCA tiene que configurarse como generador de marca institucional diferenciada. Y en la red sanitaria regional, ha de tener un criterio de funcionamiento complementario y cooperativo en relación al resto de los recursos».

S. G.: «La ley de Salud del Principado está sin tocar desde hace 17 años a pesar de haber asumido las competencias autonómicas más importantes. Nadie duda que el mapa sanitario vigente, de hace 20 años, no es el que hoy necesita Asturias. Las redes de comunicaciones no se parecen en nada ni probablemente el reparto de población.