OPINION

Entrevista a Sanchis Moll, que muy merecidamente se jubila en mayo, y con ella un repaso muy sincero a la historia reciente de nuestra sanidad...

JOSÉ SANCHÍS MOLL EX GERENTE DEL HOSPITAL CENTRAL CON LA DIPUTACIÓN (1972) Y TAMBIÉN CON EL INSALUD (1993)

«Si el hospital no prepara bien el recambio, el nuevo HUCA quedará tocado de por vida»

11.03.09, LAURA FONSECA, OVIEDO

 

«Me da mucha pena jubilarme. Sé que cumplo 70 años en mayo, pero me encuentro muy bien de salud y de ánimos»

«En 1997 nos comimos con patatas el proyecto de La Cadellada por culpa de la crisis interna del PP asturiano»

 

Fue dos veces gerente del Hospital Central de Asturias. Primero con la Diputación, en 1972, cuando le tocó hacerse cargo también del Psiquiátrico de La Cadellada, con más de mil pacientes ingresados. Luego repitió en 1993, pero ya sólo en el HUCA. Fue entonces cuando tendría que lidiar con la polémica fusión de un Central al que se quería unificar contra viento y marea, y se daría de bruces con la pretensión de hacer un nuevo hospital. José Sanchís Moll forma parte de ese gran grupo de profesionales que pusieron la semilla de lo que es hoy la sanidad y que ahora están próximos a la jubilación. Él dirá adiós al Central el próximo 29 de mayo, día en que cumplirá 70 años. Deja atrás medio siglo de trabajo en Asturias, Cataluña y Valencia, casi siempre, gestionando. Eso pese a tener cinco títulos: el de traumatólogo, médico rehabilitador y del trabajo, experto en salud pública, jefe de medicina preventiva y hasta de ATS. ¿Cuál elige de todos? El de gerente, responde sin dudarlo.

-¿Le da pena dejarlo?

-Mucho. Sé que cumplo 70 años, pero me encuentro muy bien de salud y de ánimo.

-¿Toca renovación generacional en el Hospital Central? Lo digo porque hay muchos que, como usted, están próximos a la jubilación.

-En dos o tres años, el 90% de los jefes de servicio se jubilarán y si el hospital no prepara bien el recambio, el nuevo HUCA quedará tocado de por vida.

-¿Quién debe liderar el HUCA?

-Lo que hay que hacer es buscar un sistema más flexible que permita contratar a los mejores. La sanidad está encorsetada por la Administración pública y el HUCA no puede hacer casi nada.

-¿Qué no puede hacer?

-Ya lo dijeron Juan Luis (Rodríguez-Vigil) y Carlos Suárez, con el nuevo concurso de traslados, donde se prima la antigüedad en detrimento de la investigación o la capacidad sobre nuevas técnicas.

-Vayamos un poco atrás. En su segunda vuelta como gerente del Central, en 1993, se hizo un proyecto de nuevo hospital que no llegó a prosperar. ¿Qué fue lo que pasó?

-Cuando llegué a Asturias el documento y el plan funcional, que lo había redactado un grupo alemán, ya estaba hecho. Se intentó sacar adelante pero no prosperó por desavenencias políticas.

-Pero en 1997 se retomó, ¿no?

-Sí. De aquella hablé con Antonio Cueto, que era el consejero de Sanidad. Le comenté que había que reflotar el proyecto antes del traspaso, porque si no, nos lo íbamos a comer con patatas.

-¿Y qué ocurrió?

-Cueto se ocupó de hablar con el PP. Pero por otro lado había que influir en Madrid, a través de Cascos. Hablamos con Fernández-Vega, el oftalmólogo, que de aquella atendía a la esposa de Cascos.

-Pero al final, como usted dice, nos comimos el HUCA con patatas...

-Pero es que en medio de todas esas negociaciones llegó la crisis del PP y se paró todo. Fue cuando Cascos dijo aquella frase lapidaria: ’Aquí no habrá nuevo hospital, habrá reforma’.

-¿Qué diferencias encuentra entre el proyecto de 1990 y el actual?

-El de 1990 tenía un plan funcional muy elaborado. El actual, tal vez por motivos de embellecimiento, hace mucho más énfasis en una arquitectura brillante, pero su plan funcional es muy débil.

-¿O sea que el HUCA de ahora es más bonito pero menos operativo?

-Lo que digo es que hay desequilibrios entre las diferentes áreas hospitalarias. El plan funcional es el corazón de un hospital y en el de La Cadellada es algo pobre.

-¿Y, estéticamente, le gusta?

-Lo veo algo excesivo en tamaño.

-Volvamos otra vez hacia atrás. ¿Qué recuerda de sus primeros años en Asturias?

-En 1972 no fui muy bien recibido. Recuerdo que la prensa publicó que la sanidad había pasado de importar planes catalanes, en alusión a un gerente catalán anterior, a traer naranjas valencianas.

-¿Fueron tiempos difíciles?

-Hubo de todo, pero eran tiempos más vivos. Tuve que hacerme cargo de un psiquiátrico que casi no tenía psiquiatras y del primer gran conflicto de los MIR, que fue cuando los residentes fueron a la huelga para reclamar un sueldo.

-La segunda vuelta, la de 1993 a 1997, ¿fue más tranquila?

-¡Que va! También llegué en contra de la opinión generalizada, pero ya no me preocupaba.

-Fue la época de la fusión hospitalaria, ¿verdad?

-Sí. Eran años de mucha tensión. Se había maltratado mucho a los profesionales sin motivo alguno.

-¿Fue un error la fusión?

-Sí, desde todo punto de vista.

-Pero usted la aplicó.

-Era mi función como gerente. O lo aceptaba o me iba.

-Si en 1997 no hubiese habido crisis del PP, ¿tendríamos ahora nuevo HUCA en La Cadellada?

-No, se habría reformado el actual.

-Algo a lo que el PSOE se oponía.

-Eso no es así exactamente. En mi última etapa como gerente, llegamos a evaluar con el Insalud la posibilidad de reformar el actual.

-¿Y cuál fue la conclusión?

-Que era viable, ya que se cogía la parcela de la Escuela de Idiomas y se iban derribando los actuales edificios para construir otros.

-¿Y qué pasó?

-Que el Gobierno regional ya había apostado por La Cadellada.

PACTO POR LA SANIDAD: “Una realidad, muchas perspectivas”

Por el Grupo de análisis sanitario de la SEMG

 

El Ministerio de Sanidad y Consumo pidió a las Sociedades de Atención Primaria una opinión de cómo ven la actual situación sanitaria de España con el objetivo de realizar una valoración sobre el Sistema Nacional

de Salud y con el fin de alcanzar un Pacto por la Sanidad.

La Sociedad Española de Médicos Generales y de Familia (SEMG) respondió a esta invitación y realizó un estudio base con nuestra opinión para la construcción de un Pacto por la Sanidad, que consideramos imprescindible

y necesario, teniendo en cuenta la dramática situación de la Atención Primaria que de alguna manera intentamos exponer en nuestro reciente Decálogo de

Medidas Urgentes que han suscrito diferentes colectivos, organismos y asociaciones profesionales.

Y estas son algunas reflexiones a propósito del diagnóstico de situación

sobre varias de las ideas de trabajo definidas....

 

Así empieza el informe con la opinión de la SEMG que podéis leer íntegro en este enlace: INFORME

Una opinión en la línea de dar contenido a las críticas de Valledor

Sanidad asturiana: otro talante y una propuesta de reforma

Es necesario un cambio de orientación, un cambio de guión. No podemos permitirnos que esta legislatura se pierda

 

 

El problema. Asturias parece proclive a la simplificación, aunque quizá no sea una característica estrictamente local. En el clima de conflictividad que lleva meses creciendo en el mundo sanitario, pareciera dar por buena la versión de una de las partes (el Gobierno) de que se trata de un enfrentamiento entre la izquierda y la derecha. Pero si hemos de creer la versión de la otra parte (los médicos), se trataría sólo de un conflicto profesional por la dignidad de la práctica médica y del futuro de la atención primaria.

Puede que las cosas no sean tan simples. Niego la interpretación del conflicto como una pugna derecha-izquierda. Niego que el hecho de que los médicos hagan guardias pueda ser de izquierdas, o que oponerse a pasar consulta una tarde de cada cuatro sea de derechas. Niego también que los profesionales, cuando se agrupan y defienden determinadas posturas organizativas, puedan mantenerse en el limbo moral del «profesionalismo» neutral y aséptico.

En un reciente barómetro sanitario (2007) del Ministerio de Sanidad, Asturias aparecía como la comunidad española con mayor puntuación por nivel de satisfacción en tres apartados tan llamativos como: a) el horario de atención en medicina general y pediatría (8,62); b) la mayor facilidad para conseguir cita (8,35); y c) el mayor nivel de confianza en los profesionales de la sanidad (8,17). Otros muchos datos avalan la suposición de que la propuesta realizada por la Consejería de Salud -que se concretó, asumiendo la visión de cualquier ciudadano medio, en tardes y guardias- fue un error.

Si el nivel de satisfacción, la facilidad para conseguir cita y la confianza en los profesionales sanitarios es en Asturias de las más altas del país, habrá por fuerza de reconocerse que la propuesta hecha y la gestión del conflicto han ido en contra de esos tres datos. Dos propuestas de escaso valor estratégico, si es que tienen alguno, y una gestión del conflicto bastante desafortunada, que ha consistido en enfrentar a los ciudadanos con los profesionales, no sólo pueden haber sido un error táctico: quizá sean también un síntoma de que el Gobierno puede estar desenfocando la política sanitaria.

En un intento de dotar de contenido a la política de la Consejería y disimular el verdadero origen de las dos propuestas -que ni era ni es otro que la escasez de médicos en las alas de la región, y el dar satisfacción a ciertas visiones anticuadas sobre la oferta de servicios y la accesibilidad al sistema- se aportó una nueva idea que vendría a dar cuerpo y sentido a lo propuesto: la gestión clínica.

Quienes llevamos tiempo dedicados a esto de la sanidad hemos visto tantas modas que ninguna terminología nos coge por sorpresa. No es que yo esté contra la gestión clínica. Puede tener aspectos interesantes y aprovechables. Lo que me parece es que tal elemento sólo puede ser una parte, y pequeña, de lo que debería constituir una propuesta de reforma en profundidad de nuestro sistema sanitario, cosa que el Gobierno todavía no ha hecho. Hay que decirlo todo: a pesar de las críticas que podemos hacer a su gestión, muchas de las ideas del consejero Ramón Quirós probablemente son correctas, sobre todo su sensibilidad para con los males del sistema.

Si valoramos como imprescindible para nuestra sociedad un sistema sanitario público integral y de calidad, universal y participativo, deberíamos hacer lo posible para mejorar el que tenemos. No existen reformas milagrosas ni métodos revolucionarios. Ni la gestión clínica, ni el tique sanitario o copago, ni la vinculación de las prestaciones al comportamiento previo de los pacientes pueden resolver los problemas de equidad, efectividad y sostenibilidad del sistema.

Hace siete años que tenemos las transferencias sanitarias y el Gobierno regional aún no ha puesto sobre la mesa su modelo de sanidad. A trancas y barrancas pudo digerir el golazo que nos metió Rato (el ministro del PP que forzó las transferencias sanitarias). Aquí y allí puso en marcha iniciativas de interés, aunque las más de las veces deslavazadas -cuando no contradictorias-, pero nunca ha dicho: «Éste es nuestro modelo, éste es nuestro plan de reforma». A estas alturas, creemos que no lo hay. Excepto lo ya dicho y la obra del nuevo HUCA, no hay otra política sanitaria que ir tirando, lo que, sin ser poco, resulta insuficiente. Se convierte en una prioridad exigir al Gobierno y a los partidos que tomen la iniciativa y comiencen a caminar en el sentido propuesto. Claro que son exigibles rectificaciones: aquéllas que permitan recuperar un clima sereno y sosegado sin que ello suponga el desdoro de nadie.

La propuesta. Con seguridad hay otras posibilidades de plantearse una respuesta a los problemas de la sanidad diferentes de las que aquí proponemos. ¡Ojalá dispongamos en breve de ellas! Por nuestra parte, asumimos los siguientes principios como el basamento de nuestra propuesta: a) El derecho de los ciudadanos a la atención sanitaria. b) La obligación del Estado de prestar dicha atención. c) El carácter público del aseguramiento y la prestación sanitaria. d) El derecho de los ciudadanos y los trabajadores a participar en la dirección y gestión de los servicios. e) La necesidad de adaptación permanente del sistema sanitario a las necesidades de atención de los ciudadanos. f) El horizonte nacional como horizonte natural y, por tanto, privilegiado, de la perspectiva sanitaria. Y, finalmente, g) La exigencia permanente de efectividad y eficiencia para las prestaciones sanitarias.

Tomando como referencia estos principios, las primeras intervenciones deberían tener como objetivo reconstruir un escenario favorable que haga posible avanzar en la formulación del plan de reforma. Proponemos las siguientes:

1. Reconocer explícitamente que se ha desarrollado una gestión de la política sanitaria quizá bien intencionada, pero desafortunada.

2. Reformular el objetivo de aumentar la accesibilidad a los servicios de atención primaria (consultas de tarde) de forma que en una primera fase la concreción se determine por acuerdo de cada gerencia con los equipos de atención primaria de forma que se haga una transición pactada entre la situación anterior, la actual y la que diseñe el futuro modelo organizativo.

3. Reformular el objetivo, sólo a medias explícito, de disponer de más profesionales para cubrir las alas de Asturias. Su gestión implicó la obligatoriedad de hacer guardias por parte de los profesionales de los equipos de primaria, cuando éstas ya estaban cubiertas perfectamente por los Servicios de Atención Continuada (SAC). Debería reconducirse la orden, de forma que la incorporación de aquellos a las guardias se realice mediante acuerdos individuales con la gerencia de cada área. En cualquier caso el problema de la falta de médicos en las alas sólo se resolverá a medio plazo incrementando el número de plazas y dotándolas del atractivo suficiente mediante sistemas de incentivación.

4. Asumir que cualquier desarrollo del modelo sanitario asturiano pasa por activar primero un sistema de participación social y profesional.

Estos pasos previos, es cierto, suponen una rectificación de algunas posturas de la Consejería, pero no olvidemos dos cosas: a) Que ha sido su inadecuada gestión y su forma de expresarse las que han provocado un enrarecimiento considerable de la vida cotidiana en los servicios sanitarios que hace imposible cualquier reforma sanitaria pactada y con una mínima profundidad. Y b) Que estos aspectos eran mucho menos relevantes que la apuesta por la gestión clínica, con lo que no supondría desdoro ninguno ceder en lo accesorio si a cambio se logra un clima que permita avanzar en lo fundamental. Una vez apaciguado el ambiente y relajada la tensión actual, correspondería elaborar una propuesta de reforma sanitaria que debe ir precedida de las siguientes cinco intervenciones en un plazo máximo de un año:

1. La puesta en marcha de un esfuerzo informativo y de debate sobre la cultura de consumo sanitario, la situación real de nuestro sistema y sus principales problemas y las posibles alternativas a los mismos.

2. La puesta en marcha de un sistema ejecutivo de participación en el que figuren ciudadanos, trabajadores, ayuntamientos y Gobierno.

3. Una moratoria tecnológica y farmacéutica para el sistema sanitario, durante cinco años, poniendo fin a cuanto más y más caro mejor.

4. La puesta en marcha de una comisión parlamentaria sobre la reforma sanitaria.

5. La elaboración de una hoja de ruta, con un plazo de cinco años, para culminar una reforma del modelo de sanidad, pactada entre los tres grupos de la Cámara y el Gobierno.

Entre los muchos requisitos de un cambio de esta magnitud está el de un liderazgo que pueda aunar tantas voluntades como son necesarias. El liderazgo es una necesidad política ineludible, y hoy, desafortunadamente, ni el Gobierno ni el Consejero parecen capaces de asumirlo. Es necesario que cambien su orientación. Es urgente un cambio de guión: de los actores no opino, cada uno tendrá sus favoritos. No podemos permitirnos que esta legislatura se pierda. La iniciativa corresponde a los partidos gobernantes. Si no aceptan el desafío, las consecuencias las pagaremos todos. Sinceramente, creo que es el momento de comprometernos: partidos, sindicatos, asociaciones y ciudadanos, a hacer de la reforma sanitaria una prioridad para Asturias.

ÁNGEL LÓPEZ DÍAZ EX DIRECTOR GENERAL DE SALUD PÚBLICA Y PLANIFICACIÓN DEL PRINCIPADO

Ángel López Díaz, médico y militante de IU, fue director general de Salud Pública del Principado en el anterior Gobierno regional (2003-2007). En este artículo, analiza la gestión sanitaria desde las transferencias, critica la falta de un proyecto de futuro y sienta las bases de una reforma de la sanidad asturiana que juzga inaplazable. En su propuesta, insta al equipo de Ramón Quirós a rectificar determinadas posturas y reclama un liderazgo político que actualmente no visualiza.

Desde mi ventana lo veo así ...

ALGUNAS CLAVES DE LA PERMANENTE ESTRATEGIA DE CONFLICTO DEL SIMPA.

 

SOBRE LA SANIDAD.- Para el Simpa la Sanidad y la Salud en general es sólo cosa de los médicos. Ni ciudadanos, ni políticos ni otros profesionales – aunque en esto último no enfatizan porque necesitan “criados”- deberían opinar y menos decidir sobre lo que no saben...

 

SOBRE LOS MEDICOS.- Para el Simpa los profesionales de la medicina que no están afiliados a ese sindicato o no simpatizan con ellos, son unos “descastados”, o son médicos “de título”, pero que en realidad ejercen de otra cosa (gestores, políticos, colaboracionistas con lo anterior, vividores ...) o, también los hay “cobardicas” porque no tienen plaza fija o porque hay mucho amiguismo y mucho “trepa”... En fin, todos están sometidos a intereses excepto, claro está, la PURA CASTA SIMPA.

 

SOBRE LA REPRESENTATIVIDAD.- Para el Simpa los únicos representantes legítimos de “TODOS” los Médicos de Asturias son, por evidente deducción, ellos y, de vez en cuando, ellos mismos disfrazados de Plataforma de esto o aquello ...

 

SOBRE EL SINDICALISMO.- Para el Simpa, y partiendo de la base de que eso de hacer “sindicalismo” no es muy propio de “ciertos estatus”, pero reconociendo que hay que hacer algo para proteger el estatus en si, se insiste – desde la creación del SIMPA (poco más de 20 años) – en la fragmentación de la Sanidad en categorías que debatan o negocien por separado ... Así, por lógica, su presunto “monopolio” queda garantizado ...

 

Pero todo esto, por suerte (desgracia para el SIMPA), no es así.

• Ni la Sanidad y el derecho a la salud, que es una cuestión de estado (y más en los Estados de bienestar) en la que participan tres agentes por igual: la administración, los profesionales (todos) y los ciudadanos; es lo que pretende el SIMPA.
• Ni los Médicos, a excepción de unos pocos, se dejan influenciar por unos tópicos de encasillamiento completamente ajenos a la esencia del servicio a la sociedad que prestan, fundamentalmente, de manera vocacional.
• Ni los sindicatos de “clase” estamos dispuestos a permitir fragmentaciones de ningún tipo en debates o negociaciones dentro de ese pilar del Estado de Bienestar, que es nuestra Sanidad, y que tanto le ha costado conquistar a todos los ciudadanos de este país; sean disfrazadas éstas con “firmas”,  “encuestas”, o presiones y movilizaciones de cualquier otro tipo. ¿Quieren negociar?, cosa que nadie les impide ... pues ya saben cuales son los mecanismos legales que tienen para hacerlo ... pero eso, como bien saben, no les permite negociar en solitario...

Análisis breve e incisivo de la situación del Hospital de Arriondas

Un Hospital sin salida

 

RAMÓN DÍAZ.  En La Nueva España de hoy.

OPINION

Los expertos en el arte de la negociación saben muy bien que hay que dejar siempre un resquicio, una salida airosa para todas las partes en conflicto. Sólo así se puede alcanzar un acuerdo aceptable para todos. Cerrar ese resquicio es buscar la derrota incondicional del contrario, la aniquilación del adversario. En el Hospital de Arriondas hay de todo menos negociación. La dirección del centro, con el respaldo del Gobierno del Principado, ha expedientado a la presidenta del comité de empresa, Lola Colunga. Y la sanción (un mes de suspensión de empleo y sueldo) sólo puede tener ya vuelta atrás en los Juzgados. El comité de empresa, con el respaldo de los sindicatos y de la plantilla, ha convocado movilizaciones, que no cesarán hasta que dimita o sea destituida la gerente, Dolores Menéndez. Las dos partes en litigio han apostado demasiado fuerte y no han dejado ni una mínima rendija que permita una salida airosa para todos. Por eso, el de Arriondas es un hospital sin salida.

Sigue el debate en el que opinan todos o casi todos: “la selección de los médicos del HUCA” ...

Los profesores de Medicina piden líderes destacados para las jefaturas del HUCA

«Los traslados por antigüedad me parecen del siglo XIX», afirma López Arranz l González-Pinto subraya la necesidad de «una buena cantera»

 

Gijón, A. RUBIERA, para La Nueva España

Un hospital docente en su máxima expresión, sin renunciar al traslado de la Facultad de Medicina a su entorno próximo. Un hospital con renovación en su plantilla y jefes de servicio comprometidos y a la altura de un gran proyecto: el que esté marcado por la calidad y el nivel científico.

Éstos son los rasgos definitorios del futuro Hospital Universitario Central de Asturias (HUCA) que demanda la Facultad de Medicina de la Universidad de Oviedo. Al menos, en este perfil coinciden -siempre con matices propios- tres asturianos que comparten, en presente o pasado, compromiso docente y asistencial: Juan Sebastián López Arranz, ex rector, ex decano, catedrático de Estomatología y jefe del servicio de Cirugía Maxilofacial del HUCA; Enrique Martínez Rodríguez, ex decano, catedrático emérito y jefe ya jubilado del servicio de Cirugía General del complejo hospitalario; e Ignacio González-Pinto, profesor titular del área de Cirugía de la Facultad de Medicina y cirujano-jefe de la unidad de trasplante hepático del Hospital ovetense.

«Un nuevo hospital lo hacen las plantillas, no las estructuras; si los modos del nuevo HUCA van a ser los del antiguo Hospital General o la antigua residencia, entonces apaga y vámonos», sostiene López Arranz. En la misma línea se manifiesta Enrique Martínez: «Lo importante nunca será estrenar un edificio. Lo importante es el personal, y eso es lo que hay que seleccionar, no coger a los que están ahora y pasarlos a un lugar más confortable».

Sobre estos conceptos, ambos especialistas entran de lleno al debate sobre la configuración de plantillas, la oferta de nuevas plazas y el concurso de traslados. En opinión de López Arranz, Medicina necesita que «el meritaje» y las iniciativas para captar talentos fuera de la región tengan su reflejo en la futura plantilla, porque con ello se lanzaría también la renovación generacional del catálogo de profesores universitarios.

«Los traslados por antigüedad, sin querer hacer daño a nadie, me parecen del siglo XIX. Lo que hay que primar son servicios de calidad y eso requiere hacer este Hospital atractivo para muchas personas que seguro que no encontraremos aquí», señala el ex rector, quien no duda de que se puede lograr «el tirón de los mejores tiempos del Hospital General: para eso hay que hacer atractivos el trabajo, la proyección, la actividad científica». Otros requisitos necesarios son cuidar detalles como «las facilidades en la vivienda, o cuestiones que también pueden suponer aliciente, y que no siempre son económicas», sostiene López Arranz.

Entre tanto, Enrique Martínez pone el acento en la «revolución» que necesita producirse en la OPE (oferta pública de empleo) que está convocada. Mucho menos importante es -a su juicio- el concurso de traslados que se desarrollará próximamente. «Se olvida que en el HUCA conviven dos niveles: por un lado es el gran centro de referencia e investigador, pero también es el hospital del área central. O sea, que también se van a seguir operando apendicitis. Lo que significa que, sin perjuicio de ese hospital de grandes unidades, también tendrán que convivir servicios corrientes. Por eso, no creo que haya que rasgarse las vestiduras con el concurso de traslados. Hay gente en los centros sanitarios de toda la región que harían un muy buen papel en este HUCA», explica el doctor Martínez.

Con respecto a su propuesta de «revolución» en la OPE, particularmente en lo referente a la contratación de jefes de servicio, Enrique Martínez considera que es la única vía para acabar con algunos esperpentos de tribunales. «Es ahí donde hay que dar la vuelta completa. Porque hay tribunales vergonzosos, donde para juzgar a un cirujano se convoca a dos de la especialidad, a otros médicos que nada saben de ella, a directores de gestión y gente de su confianza, que por otra parte cada vez hay más, y a representantes sindicales, como si tuvieran así la patente de la imparcialidad», critica el cirujano.

Su propuesta pasa por primar «tribunales asépticos y especializados, integrados por jefes de servicio de toda España que hayan entrado por oposición», y seleccionados aleatoriamente. «Sólo reformando los tribunales se daría un paso enorme», sostiene, «y con una plantilla de jefes impecable, pueden ir configurándose los siguientes escalones con mucha tranquilidad».

El liderazgo basado en la capacidad y mérito es también un elemento que destaca Ignacio González-Pinto. «El concurso de méritos debe estar más orientado a facilitar la calidad, los buenos resultados clínicos y también docentes. Y eso no es un problema sólo de edad o de años trabajados», puntualiza el cirujano. En su opinión, «debe haber unos líderes, jefes o responsables, como se quieran llamar, con una experiencia importante. Pero también tiene que haber buena cantera, que se incorpore tanto al profesorado universitario como a los servicios asistenciales, porque si no bajaremos a tercera regional».

En el nivel de los líderes, González-Pinto reivindica que «las jefaturas de servicios estén más relacionadas y vinculadas con puestos en la Universidad, algo que no siempre es así». Este experto en trasplantes apuesta sin condiciones por la atracción de «especialistas ya formados, gente de prestigio que venga aquí al calor de las posibilidades de desarrollo científico que haya en nuestro hospital universitario, y en eso ahora hay poco atractivo». Ignacio González-Pinto es consciente de que «la legislación puede limitar mucho» la capacidad de selección de personal por mérito, pero «hay que intentarlo y buscar mecanismos».

La gestión hospitalaria en el foro de debate sanitario que se celebra en el RIDEA

«El futuro HUCA necesita líderes y requiere una vinculación y un proceso de selección específicos»

«Hay que dotar a los hospitales de personalidad jurídica y capacidad de obrar»

 

ENRIQUE GONZÁLEZ FERNÁNDEZ.  Ex viceconsejero de Salud de Andalucía. Médico del Hospital San Agustín de Avilés

Oviedo, Pablo ÁLVAREZ, para La Nueva España.

 

Hace unos meses, Enrique González Fernández se incorporó al servicio de Admisión del Hospital San Agustín de Avilés. Con este retorno a su tierra natal (creció en Llaranes), dejaba atrás una larga experiencia de gestión que ha incluido las gerencias de los hospitales de Cangas del Narcea y Valle del Nalón, en Asturias, y en los hospitales Clínico y Virgen de las Nieves, en Granada; y que culminó con el desempeño del cargo de viceconsejero de Salud de la Junta de Andalucía durante la anterior legislatura.

 

Ayer, el doctor González rompió el silencio que mantenía desde su regreso a Asturias dictando una conferencia sobre gestión hospitalaria en el foro de debate sanitario que se celebra en el RIDEA.

 

La gestión sanitaria está complicándose.

 

Hace varios años, la UE y numerosos expertos advirtieron de la tendencia creciente del gasto sanitario debido a una serie de factores: la población vive más años; aparecen nuevos medicamentos y nuevas tecnologías diagnósticas; viene la genética, que va a propiciar la medicina predictiva; surge la medicina regenerativa; aparece la nanotecnología aplicada a la medicina...

 

Todo esto encarece el gasto.

 

Sin duda. Pero, además, genera una tensión cada vez mayor para buscar soluciones que impidan que el gasto sanitario no colapse las economías de los países. Y ahora se suma la crisis financiera mundial, que limita la capacidad de recaudar de los Estados.

 

-¿Claves?

 

Pasan por la reingeniería de procesos y la reorganización profunda de los centros sanitarios. Pasan por buscar fórmulas de organización muy flexibles, por trasladar riesgo a los directivos, por buscar que la atención sanitaria se produzca en unas condiciones de efectividad, pero también de uso racional de los recursos. A eso se le llama gestión clínica. -¿Hay que cambiar de esquemas? -En un momento determinado habrá que plantearse si la sanidad pública debe ser sólo cosa del Estado o tiene que haber una entrada de capital privado o una transferencia de riesgo al sector privado. Ésos son los escenarios en los que tenemos que movernos. Y, además, sin ningún tipo de duda conceptual.

 

-Pueden echarse las manos a la cabeza los defensores a ultranza del modelo publico.

 

No tienen por qué. Preservar la esencia del sistema significa preservar la universalidad, la equidad, la accesibilidad, la financiación pública y los derechos de los ciudadanos. Y cómo se preste es el servicio es un tema que a los ciudadanos no les importa. Aquí podemos estar en debates muy interesantes sobre quién hace cada cosa, pero la experiencia demuestra que cuando un ciudadano va a un hospital pide que le atiendan bien. No le importa el anagrama de la bata del médico o del enfermero.

 

-¿Qué indican las experiencias de otras comunidades relativas a la gestión clínica?

 

Hace años se implantó en el País Vasco, con buen resultado. Y luego en Cataluña. En Andalucía comenzó en torno al año 2000, pero dentro de un marco estratégico de modernización del sistema sanitario en el que se da paso a la agrupación de profesionales en equipos multidisciplinares, tanto en primaria como en especializada.

 

 -Tomando como base esta experiencia, ¿qué errores no han de repetirse?

 

Que la gestión clínica funcione requiere que forme parte de un proyecto más amplio. Otros requisitos fundamentales son la aplicación de guías de práctica clínica y trabajar sobre la medicina basada en la evidencia. Si no se hace esto, no hablamos de gestión clínica. Se trata de crear equipos multidisciplinares a los que se debe trasladar autonomía para que vayan tomando decisiones organizativas.

 

-¿Es adecuado el orden que está siguiendo la Consejería de Salud del Principado?

 

No tengo toda la información y sería atrevido dar una opinión. Lo que sí puedo decir es que la gestión clínica y la estrategia de calidad son vías de trabajo que los profesionales aceptan porque se relacionan directamente con su trabajo y están al margen de otras cosas. Es una realidad que los profesionales siempre han demandado un mayor poder de decisión o de influencia, y a través de la gestión clínica eso puede facilitarse. Y luego hay un elemento determinante en la gestión clínica: la presencia de liderazgos profesionales. Si no hay liderazgos profesionales fuertes, comprometidos y que crean en el proyecto y estén alineado con la estrategia general, es muy complicado llevar adelante la gestión clínica.

 

-¿Ve conveniente que los coordinadores sean seleccionados por libre designación, como establece la normativa del Principado?

 

En Andalucía lo son. Parece razonable que los líderes de unidades dotadas de una mayor autonomía y capacidad de decisión sean personas que no sólo tengan experiencia y méritos, sino también otra serie de características, como capacidad de generar consensos.

 

-Hay quien interpreta que lo que se pide es que venga con el carnet del partido en la boca.

 

Eso no es así, porque, entre otras cosas, en Andalucía no habría carnés suficientes como para cubrir todo el espectro de unidades clínicas. Hay que pasar un proceso de selección. Además, los liderazgos surgen espontáneamente y se desarrollan sin intervención de la Administración. Los profesionales reconocen a un líder porque trabaja de manera diferente, obtiene buenos resultados, mantiene una actitud de colaboración con el resto de la gente y es capaz de enseñar.

 

 -¿Cada cuanto se les evalúa?

 

En Andalucía, cada cuatro años.

 

-¿Y se remueve a quien no cumpla objetivos?

 

Sí. De hecho, en el último año y medio han sido removidos varios jefes de servicio y varios directores de unidad.

 

-¿Es traumática la remoción de un coordinador?

 

En general, no. En estas organizaciones hay mucha gente que dejamos de estar en cargos de responsabilidad y, sin embargo. la organización no se para.

 

-¿Qué prioridades se plantearía si tuviera que poner en marcha el futuro Hospital Universitario Central de Asturias (HUCA)?

 

Primero: tiene que ser un hospital abierto, que trabaje en red con el resto de los hospitales de la región.

Segundo: tiene que concentrar los servicios de máxima cualificación y tecnología.

Tercero: tiene que ser referencia clínica, en investigación y en formación.

Tiene que tener un liderazgo claro, y eso exige que cuente con los mejores recursos tecnológicos y humanos. Y a partir de ahí puedes empezar a construir. Es indiscutible que debería nacer con una configuración en torno a unidades clínicas que tuviesen una coordinación directa con unidades similares del resto de hospitales de la red.

 

 -¿Cómo ha de llevarse a cabo la selección de personal del futuro HUCA?

 

Si se quiere que sea un hospital de vanguardia en el ámbito nacional e internacional tiene que contar con líderes profesionales, y si no los hay en Asturias hay que buscarlos. Otra cosa es que haya aspectos de la política de personal que tiene que ver con la movilidad y que son inevitables. Pero los liderazgos profesionales, si no los hay, hay que importarlos, porque si no la inversión no va a dar el resultado que se espera.

 

-¿Y cómo se consiguen esos líderes?

 

Seguramente requerirán una vinculación específica y un proceso de selección específico. Los referentes tienen que ser los mejores. Si los hay, fantástico. Y, si no, hay que ir a buscarlos. Hay que mantener un doble sistema de acceso. En las experiencias que conozco, lo más importante del modelo de empresa pública es la autonomía: las empresas públicas tienen personalidad jurídica propia y capacidad de obrar. Y eso hace que no sea lo mismo seleccionar un ginecólogo para un hospital donde se hacen muchos partos que en otro donde se hace mucha cirugía oncológica. Y eso alguien tendrá que resolverlo.

 

-¿Está apostando por convertir al futuro HUCA en una empresa pública?

 

No. Estoy apostando por dotar a los hospitales de personalidad jurídica y capacidad de obrar, manteniendo su carácter de organismo autónomo. De este modo, todo el mundo sabría dónde va a trabajar, quién es su jefe, cuál es la cultura... En realidad, se pongan como se pongan las administraciones, la cultura de un hospital y la de otro son diferentes. La autonomía de los centros permite sacar el máximo rendimiento de esa cultura, de esos valores con los que se identifican las personas que trabaja en ese hospital. La única manera de explotar los beneficios es que tengan autonomía, que tengan su propia estrategia. Y eso no impide que si se convoca una plaza en el hospital de Cabueñes haya una parte del baremo que tenga que ver con su trayectoria profesional. Pero no sólo el tiempo que lleve trabajando, sino lo que ha hecho en ese tiempo.

 

-¿Los hospitales de Jarrio y Cangas del Narcea podrían sumarse a esta estrategia?

 

Los hospitales de Jarrio y Cangas deben tener un proceso de coordinación, hasta donde la voluntad política quiera llegar, con hospitales más cercanos. Por ejemplo, el Hospital San Agustín podría dar una cobertura y un apoyo a esos dos hospitales a través de una alianza estratégica. Es una alternativa válida para la población y los profesionales. Eso sólo necesita voluntad política y un trabajo técnico. Permitiría, por ejemplo, que si necesitas un cardiólogo para dos días a la semana no tienes que afrontar una contratación a tiempo completo. En Andalucía hay empresas públicas que gestionan varios hospitales.

 

-Desde determinados foros socialistas se critica la gestión sanitaria de la Comunidad de Madrid.

 

La gente no entiende de historias de gestión. Los usuarios van a ver a un médico o un enfermero a que les operen o les hagan una radiografía. Lo que queremos es que las cosas funcionen. Criticar un modelo de gestión simplemente porque lo haya impulsado un gobierno de otro signo político evidencia cortedad de miras. Además, todos hemos gestionado y todos los gobiernos de todos los colores han creado empresas públicas, empresas mixtas, consorcios, fundaciones para la prestación de determinados servicios público, servicios sanitarios, servicios de atención social... Y no pasa nada.

 

-Van a acusarle de neoliberal.

 

Qué le voy a hacer. La cuestión seria es que alguien explique por qué no pueden explorarse alternativas organizativas y de gestión que permitan garantizar las esencias del sistema, dar un servicio de calidad y ahorrar recursos para seguir haciendo cosas.

 

-Sin embargo, usted no es partidario del copago de los servicios sanitarios.

 

No lo veo. Va contra la accesibilidad. No vivimos en un país de la opulencia, vivimos en un país donde hay bolsas de marginación. Si encima ponemos límites al acceso al sistema hay un grupo de población al que no vamos a llegar. Eso va a ocurrir necesariamente con el copago.

Segundo: el copago disuasorio requiere una estructura de gestión, y por tanto hay una parte de ineficiencia.

Tercero: en el actual escenario de crisis, en el que habrá que intentar proteger a los que están quedándose sin empleo, es una cuestión que no puede ni plantearse.

Editorial de hoy de La Nueva España

La excelencia, objetivo necesario del nuevo Hospital Central

 

La construcción del HUCA nunca ha estado libre de polémicas. Es lo propio de un proyecto de semejante envergadura. Entre otras, estuvo en cuestión si debería ser o no un edificio completamente nuevo, y también hubo idas y venidas sobre su ubicación. Las decisiones políticas y el tiempo arrumbaron tales controversias. El edificio que se levanta en La Cadellada está incorporado ya al «skyline» de Oviedo, y volver sobre aquellas controversias sólo alienta la melancolía. Pero ello no implica que se den por cerrados todos los debates. Al contrario, hay que entrar de lleno en otro sustancial: cómo conseguir que el HUCA tenga los mejores profesionales, la máxima calidad científica y técnica posible. Ésa debe ser una prioridad compartida de toda la sociedad asturiana y LA NUEVA ESPAÑA contribuirá a ello sin escatimar dedicación alguna.

Fue, precisamente, un artículo publicado en este periódico el 8 de febrero, firmado por Carlos Suárez (catedrático y jefe de otorrinolaringología del Hospital Central; uno de los profesionales más renombrados de la medicina asturiana) y Juan Luis Rodríguez-Vigil (ex consejero de Salud y ex presidente del Principado), el que tuvo la virtud de atizar esta inquietud. Ambos reflexionaban sobre la paulatina pérdida de prestigio del HUCA desde los años en los que el Hospital General -pieza básica del actual complejo del Cristo- era ejemplo nacional. El envejecimiento de la plantilla, la desmotivación, la endogamia y la ausencia de incorporaciones de profesionales de alta cualificación eran algunos de los sumandos del polinomio de causas que enumeraban.

Asturias tiene ahora, con el nuevo HUCA, la oportunidad de recuperar aquella posición de privilegio. En su artículo, Suárez y Rodríguez-Vigil rechazaban el método de selección de los profesionales de la Administración regional. Aproximadamente un 30% de la plantilla del Hospital vendrá determinado por un concurso de traslados y un concurso-oposición para médicos especialistas controlado por el Instituto Adolfo Posada, dependiente de la Consejería de Administraciones Públicas. Los autores consideran que en ambos casos se prima en exceso la antigüedad frente a los méritos profesionales, juzgan inadecuado el temario del concurso-oposición -sobrecargado de preguntas sobre legislación-, echan en falta que no se especifique el perfil de las plazas y ponen en duda que el Adolfo Posada sea el ente adecuado para regular la criba profesional.

Asturias acumula una larga lista de médicos eminentes. En las últimas décadas a ello contribuyó no poco el empuje del Hospital General, dependiente de la Diputación y que fue posteriormente integrado en la Administración del Principado, puesto en marcha en 1961. Como otros grandes proyectos -la autovía «Y», sin ir más lejos- lleva el sello del entonces presidente de la Diputación, José López-Muñiz. Él fue capaz, en plena dictadura, de saltar por encima de conveniencias políticas, arriesgar, innovar, agrupar a un elenco de especialistas de alto nivel e implantar un sistema de gestión de vanguardia. Hoy las circunstancias son bien distintas. Pero el empuje y el objetivo han de ser los mismos. ¿Qué lo impide?

La tendencia al gremialismo y la autojustificación se da en todos los colectivos. Es indudable, y así lo ha destacado Carmen Rodríguez, presidenta del Colegio de Médicos, que la experiencia clínica es un valor básico. De igual modo, es cierto que en todos los hospitales de la red regional hay excelentes profesionales, como se han preocupado de subrayar los especialistas del Hospital de Cangas del Narcea.

Pero conviene poner la vista en el horizonte y actuar sin cortedad de miras. El Gobierno regional no puede darse por satisfecho con justificar sus rigores burocráticos. Al revés, ha de aceptar las críticas constructivas como un estímulo, porque el peligro existe: un nuevo edificio, por costoso que sea, no garantiza la excelencia asistencial, y en ello debe volcarse el Ejecutivo. Pocos retos habrá más estimulantes para un Gobierno que asegurar la mejor cobertura sanitaria a sus ciudadanos. Si para ello hay que rectificar, hágalo cuanto antes. No resulta descabellado pensar que algunos corsés que impone la función pública son de dudosa aplicación a la labor médica. Lo ha dicho el consejero de Salud, José Ramón Quirós, la flexibilidad es necesaria.

Hipócrates basaba la salud en el equilibrio de cuatro humores: sangre, flema, bilis y atrabilis (bilis negra). Como hipótesis médica, ha quedado superada siglos ha. Pero como guía de comportamiento tiene validez. En el caso del HUCA, es necesario equilibrar los recursos de Asturias con la gran ambición de contar con el mejor equipo médico y técnico. Pensar en atraer a doctores asturianos hoy en otros países o en otras regiones españolas, fomentar la formación en centros extranjeros, aprovechar las sinergias que ofrece una sanidad privada cada vez más potente, favorecer el rejuvenecimiento de la plantilla, definir con la mayor concreción posible qué tipo de especialistas necesita el HUCA y liderar la investigación médica son, todos, objetivos asumibles. Si el equilibrio ha de perderse por algún lado, que sea por el de la ambición y la innovación; nunca por el peso asfixiante de la burocracia y la falta de ideas. Ése es otro sobrecoste inaceptable.